Проблема принятия управленческого решения в крупной компании редко сводится к нехватке информации. Отчётов, совещаний и экспертных консультаций у первого лица обычно хватает. Сбой происходит раньше: по дороге наверх данные меняются, и решение строится на картине, которая заметно отличается от реального положения дел.
Это конспект колонки «Редактированная реальность: почему руководители принимают ошибочные решения» в Forbes Life. Её автор — Виталия Аветова, бизнес-психолог и преподаватель эмоционального интеллекта. Колонка опирается на десяток научных исследований: от экспериментов с властью и советами до опросов финансовых директоров.
Из конспекта ты узнаешь, как информация теряет остроту по пути к руководителю, почему совещание не всегда помогает, в какие моменты риск ошибки выше всего и какие меры автор колонки предлагает вместо совета «чаще слушать команду». Моё мнение — только в последнем разделе.
Откуда берётся проблема принятия управленческого решения
Аветова начинает с того, что у руководителя крупной компании на столе всегда много данных: отчёты, обзоры исследований, цифры из регионов, обратная связь от клиентов. Дефицит у первых лиц другого рода. Чем длиннее путь данных, тем больше шансов, что они изменятся по дороге.
Механику автор описывает так. Неудобный факт получает мягкую формулировку. Сомнение превращается в «отдельный риск». Возражение становится предложением «ещё раз обсудить вопрос». Руководитель принимает решение, опираясь на множество данных, но общая картина у него уже смещена.
Аветова оговаривает границу ответственности. Хороший руководитель обязан сохранять критическое мышление и выяснять, как обстоят дела. Это другая ситуация, чем когда человек сознательно погружает себя в удобную реальность и остаётся в ней.
Часть искажения создаёт сам руководитель. Автор ссылается на четыре исследования связи между властью, уверенностью в своей оценке и готовностью учитывать советы, в том числе с участием работающих специалистов. Чем выше пост, тем меньше человек склонен прислушиваться к чужим советам, и одна из причин — повышенная уверенность в собственной правоте. Участники эксперимента с большей властью к тому же давали менее точные ответы. Аветова уточняет: высокий статус не делает руководителя невосприимчивым автоматически, но риск переоценить себя растёт.
Как организация учится молчать
Остальную часть информационного пузыря, по словам автора, достраивает организация. Сотрудники быстро считывают, какие сигналы наверху приветствуются, а какие создают проблемы тому, кто их принёс. Прямые запреты и показательные увольнения для этого не нужны. Хватает того, что неудобный вопрос остался без ответа, критика испортила отношения с начальником или несогласного перестали звать на обсуждения.
Аветова приводит два исследования. В первом большинство из 40 опрошенных сотрудников вспомнили случай, когда знали о проблеме и сознательно не сообщили о ней руководству. Чаще всего они боялись негативной реакции и не хотели портить отношения. Во втором, с участием 3149 сотрудников и 223 менеджеров, нашлась связь между готовностью говорить о проблемах и открытостью руководителя. Важную роль там играло ощущение психологической безопасности — уверенность, что за неудобные слова человека не накажут.
Так возникает то, что автор называет организационным молчанием. Неприятные новости при этом не обязательно скрывают — их редактируют. Пример из колонки показывает это по ступеням:
- сотрудник говорит начальнику: «клиенты массово жалуются»;
- на следующем уровне это звучит как «растёт количество обращений»;
- ещё выше руководитель узнаёт, что «есть отдельные вопросы к продукту».
Чем больше ступеней, тем мягче формулировки. Сигнал до первого лица доходит, но острота уже потеряна.
Почему совещание не спасает
Логичная защита от искажений — собрать людей с разным опытом и получить полную картину. Аветова показывает, что группа тоже умеет терять важное.
Она ссылается на обобщение 65 исследований, охвативших 3189 групп. Участники гораздо активнее обсуждали то, что и так было известно большинству, чем уникальные сведения от отдельных людей. Если правильное решение требовало сложить разрозненные данные, группы находили его в восемь раз реже, чем когда вся нужная информация изначально была общей.
Автор переводит это на язык бизнеса. Руководители долго обсуждают общую динамику продаж и почти не замечают короткую реплику регионального директора об уходе постоянных клиентов. Подробно разбирают финансовый отчёт и пропускают сигнал службы поддержки, которая первой увидела системный дефект продукта.
Последствие, по Аветовой, хуже простого пропуска. Совещание не разрушает исходную гипотезу руководителя, а укрепляет её: решение, вынесенное на дискуссию, после обсуждения выглядит итогом коллективной работы.
Когда риск выше всего
Автор выделяет три ситуации, в которых искажение особенно опасно.
Долгий успех
Чем дольше стратегия даёт ожидаемый результат, тем сильнее кажется, что так будет всегда. Аветова ссылается на исследование архивных данных авиационной и автомобильной отраслей за десять лет и на лабораторный эксперимент. Прошлый успех вёл к инерционному поведению после резкой смены внешних условий, а инерция — к падению бизнес-показателей. Руководители, более уверенные в текущей стратегии, реже критически оценивали новую значимую информацию.
Решение, за которое отвечаешь лично
Когда на кону репутация, закрыть проект труднее. В эксперименте с 240 студентами бизнес-школы участники вкладывали больше ресурсов в неудачный проект, если сами отвечали за решение и его плохой результат. Аветова оговаривает, что ролевую игру нельзя напрямую переносить на любого CEO. Но эксперимент объясняет асимметрию: признать убыток — одно, а признать ошибочным решение, которое ты публично защищал и под которое просил ресурсы, — совсем другое.
Давление краткосрочных целей
Третий фактор — квартальные показатели. В опросе более 420 финансовых руководителей 55% были готовы отказаться от потенциально выгодного проекта, если он мешал выполнить квартальный прогноз по прибыли. 78% допускали решения в ущерб долгосрочной ценности бизнеса ради более высокой прибыли «здесь и сейчас». Исследование касалось финансовой отчётности, но, по мысли автора, хорошо показывает конфликт между ближайшими цифрами и стратегией.
Что предлагает Аветова
Совет «чаще слушать команду» автор считает слабым: результат всё равно зависит от того, готово ли первое лицо услышать возражение. Надёжнее менять сам порядок принятия решений. Аветова предлагает пять мер.
- Формулировать позицию до того, как узнал мнение руководителя. Работы по групповым решениям показывают: если люди заранее не обдумали вопрос сами, обсуждение сужает круг вариантов и ухудшает итог. Когда мнения формируются независимо, дискуссия получается результативнее.
- Выносить на совещание данные, которые есть только у одного участника. Так обсуждение меньше сводится к тому, что знают все.
- Заранее ставить планку для долгих и дорогих проектов. Определить, при каких результатах меняется стратегия, режется бюджет или проект закрывается. Тогда вопрос «продолжать или нет» хотя бы частично отделяется от репутации того, кто добился запуска.
- Показывать риски и перспективы наглядно. В исследовании с участием 137 менеджеров R&D компании реже продолжали финансировать неудачный проект, если риски и перспективы были показаны наглядно, например диаграммами, и учитывалось мнение независимого консультанта. Лучше всего работало сочетание двух подходов.
- Следить, как быстро плохие новости доходят до первого лица. Если серьёзная проблема неделями не попадает к руководителю, это внятный сигнал, что управление нужно корректировать.
Колонка заканчивается мыслью о системе. Сильному руководителю мало команды, которая соглашается, и даже команды, которая не боится спорить. Ему нужен механизм, который вовремя покажет, что исходная версия неверна, — пока ошибка не превратилась в стратегию.
Коротко
- Ошибки первых лиц чаще связаны с искажением данных, чем с их нехваткой: на каждой ступени иерархии плохие новости смягчают.
- Власть повышает уверенность в своей оценке и снижает готовность слушать советы, а сотрудники быстро учатся не приносить неудобное.
- Совещания обсуждают общеизвестное и пропускают уникальные сигналы, поэтому часто закрепляют исходную гипотезу руководителя.
- Риск выше всего после долгого успеха, при личной ответственности за решение и под давлением квартальных целей.
- Помогает изменение процедуры: независимые мнения до обсуждения, заранее заданные пороги остановки проекта, наглядные риски, контроль скорости плохих новостей.
Что я об этом думаю
Сильнее всего меня зацепила цепочка «клиенты массово жалуются — растёт количество обращений — есть отдельные вопросы к продукту». В ней никто не врёт. Каждый просто чуть смягчает, и через три ступени сигнал перестаёт быть сигналом. Такую цепочку полезно держать в голове всякий раз, когда отчёт звучит слишком спокойно.
Аветова пишет о крупных компаниях, но мне кажется, механика работает и в маленьких. Ступеней меньше, зато фильтр часто один — человек, от которого зависит, что дойдёт до собственника. Совет про заранее заданную планку остановки проекта я считаю самым практичным в колонке: он не требует перестраивать культуру, только решить на берегу, при каких цифрах ты сворачиваешься.
Одна оговорка. Часть исследований в колонке — лабораторные и ролевые, вроде эксперимента со студентами бизнес-школы, и автор сама предупреждает, что переносить их на реальных руководителей напрямую нельзя. Я бы читал их как подсказку, где искать проблему, а не как доказанный закон.
Пригодится колонка собственникам, которые давно не слышали плохих новостей, и менеджерам среднего звена — тем, кто каждый день решает, насколько смягчить то, что несёт наверх.
Источник: Редактированная реальность: почему руководители принимают ошибочные решения